Perspectivas Exclusivas de Roberto Albaizar, Director General con una Trayectoria Ejemplar en la Industria de la Construcción, sobre Liderazgo Sostenible y Transformación en Proyectos Innovadores
Es un verdadero honor dar la bienvenida hoy a Roberto Albaizar, director general con una destacada trayectoria en la industria de la construcción, conocido por su enfoque en la sostenibilidad, la gestión de proyectos y la innovación en el desarrollo inmobiliario. Con más de 25 años de experiencia en diversos roles de liderazgo, su capacidad para transformar desafíos en oportunidades es un testimonio de su compromiso con la excelencia. Roberto es un profesional admirado en su campo y, a lo largo de esta conversación, estaremos encantados de explorar las filosofías que han guiado su carrera y su enfoque hacia un liderazgo responsable y transformador. Su perspectiva sobre cómo combinar la sostenibilidad con el desarrollo empresarial es enormemente relevante para los líderes de hoy. Agradecemos la oportunidad de dialogar contigo y profundizar en tus perspectivas.
1. Roberto, has trabajado en la industria de la construcción durante muchos años y has liderado diversos proyectos en distintos contextos. ¿Cómo han evolucionado tus perspectivas sobre el liderazgo en esta industria y qué aspectos consideras fundamentales para los líderes actuales?
Entender que el liderazgo no es solo una posición, sino una responsabilidad compartida con el equipo, es clave para el éxito. No conozco ningún líder a quien no hayan sido sus propios equipos quienes lo han convertido en ello.
Durante todos estos años en esta industria, he tenido la suerte de trabajar para empresas situadas en distintos lados del sector (arquitecto proyectista y dirección facultativa, project y construction manager, promotor y constructor). Parece mentira que tratándose del mismo sector, pueda haber intereses tan distintos en función del rol que desempeñes. A menudo llegan incluso a ser contrapuestos. Creo que la adaptabilidad en el liderazgo es esencial para gestionar los cambios del entorno.
Un líder sin capacidad de adaptación y sin habilidades para hacer evolucionar a sus equipos hasta alcanzarla, no puede ser considerado un verdadero líder, y todo lo que se haga por mejorar la adaptabilidad, ya sea tuya, de tu equipo o ambas, me parece un camino inteligente y necesario.
2. Tu trayectoria incluye una notable experiencia en la gestión de equipos multidisciplinarios. Dada la diversidad de perspectivas que pueden surgir, ¿cómo logras equilibrar los valores personales de los colaboradores con los objetivos de la organización?
Cultivar un ambiente donde cada voz se escuche permite que tanto los valores personales como los objetivos organizacionales coexistan de manera armónica.
Sin escuchar y sin valorar en su justa medida las aportaciones nunca existirá equilibrio.
Es esencial para lograr la motivación del equipo, haciéndoles partícipes de los retos a los que nos enfrentamos. La teoría de la motivación se la sabe mucha gente, cosa distinta es la práctica. A veces esta motivación no llega a plasmarse hasta que empiezas a conseguir los objetivos que nos hemos marcado, si es que esto llega a suceder, pero corresponde al auténtico líder alcanzar la motivación del equipo antes que el cumplimiento de los objetivos, porque es la única manera de garantizar el éxito y hacer el camino más corto y más compartido.
La diversidad del equipo puede convertirse en la mayor fortaleza para lograrlo. Huir de competencias vanas entre intereses, aprovechar al máximo las distintas personalidades, experiencias, formaciones, habilidades y valores, canalizarlas hacia el mismo destino en un ambiente de motivación, alcanza siempre una dimensión que a la larga resulta imbatible.
3. En el contexto de la sostenibilidad y la innovación, ¿cuáles consideras que han sido los momentos decisivos que te llevaron a revisar tu estrategia y enfoque? ¿Cómo piensas que el coaching podría haber sido una herramienta útil en esos momentos?
A veces es en los momentos de desafío donde encontramos las oportunidades más brillantes para innovar. Aunque en algún momento de nuestra historia reciente se abusó en exceso del concepto, me sigue gustando lo de “reinventarse”, aunque a veces no haga falta llegar a esos extremos. Cuando algo no acaba de salir bien, a veces basta con reinventar una estrategia. Otras veces es solo una cuestión de táctica.
La reflexión tranquila y el análisis de los errores, o simplemente de lo que no acaba de funcionar, suele conducir a las innovaciones más exitosas.
El camino hacia la revisión tendrá más de medio trecho andado si te has propuesto con decisión sacar partido de todo lo que no te ha funcionado.
Para ello es indispensable aprender que tu ánimo no se puede venir abajo cuando las cosas no salen como pensabas, y, en mi experiencia, esa es una parte mucho más importante y difícil de lo que habitualmente creemos.
De forma natural tendemos a encontrar culpables sobre los que descargar nuestra falta de tino o de suerte. Hay que aprender a no permitir que nada ni nadie sea capaz de robarte ni un nano vatio de tu energía y a eso, en general, no puede enseñarte cualquiera. Sin duda vas a necesitarla toda para provocar cualquier análisis que te lleve a un cambio importante. Incluso cuando las cosas acaban saliendo bien, a veces se consiguen con un desgaste que podría haber sido innecesario si lo hubiésemos afrontado con un distinto enfoque.
4. La resiliencia emocional es crucial en el ámbito de la construcción, especialmente en proyectos a largo plazo. ¿Podrías compartir una experiencia en la que tuviste que mantener la calma en un entorno de alta presión? ¿Cómo crees que el coaching basado en neurociencia podría beneficiar a los líderes en situaciones similares?
Desarrollar una mentalidad resiliente permite a los líderes no solo sobrevivir, sino también prosperar en momentos de adversidad.
Alguien que no esté dispuesto a dejarse enseñar con cualquier nueva técnica, difícilmente habrá alcanzado la categoría de líder, pero, si la ha alcanzado, nunca será un líder moderno.
La resiliencia emocional puede ser el diferencial que marca la pauta en el liderazgo.
A veces resulta hasta contradictorio compaginar energías y calma.
Hay varios momentos concretos en los que me ha resultado necesario gestionar la presión manteniendo la calma, algunos de ellos mejor resueltos que otros, pero recuerdo un reto especialmente complicado por dos causas que, cuando coexisten, te pueden llevar al peor de los caos: extrema dificultad de objetivos y extrema dificultad de cliente. Ya sé que todos tendemos a pensar que esto nos sucede siempre, en todos nuestros proyectos, pero no es así. En este caso, y tras más de 25 años en el sector, puedo confirmar que se trató del proyecto más difícil y del cliente más difícil coincidiendo ambos a la vez.
Cualquiera de las tareas, por mínimas que fueran, se convertían en un reto en sí mismas. La dificultad principal estuvo en enfocar el largo plazo de los casi cuatro años que duró la redacción del proyecto y la ejecución de su obra, intentando aunar las necesarias energías para cumplir los objetivos y la imprescindible calma con la que debíamos afrontar cualquier movimiento, por nimio que fuese, por parte del cliente. Casi nadie nace preparado y enseñado para estos casos y cualquier avance de la ciencia debe ser bienvenido y bien aprovechado. Este fue uno de esos casos en los que, como decíamos antes, la cosa acabó saliendo bien, pero con un desgaste que resultó casi insostenible.
